Tipps zur Mitarbeiterführung - Warum Führungskräfte und Chefs oft besser Demotivation verhindern als den Motivationskasper zu spielen

Mitarbeitermotivation im Rahmen wertschätzender Führung - Eine Kernaufgabe ist "Unlust" vermeiden

Dienst nach Vorschrift ist eine typische Reaktion derjenigen, die unzufrieden sind. Und nach diversen Studien sowie praktischen Erfahrungen ein leidiges Thema auch in deutschen Unternehmen jeglicher Branchen und Größenordnungen.

 

Dies ist häufig das Ergebnis eines langsam schleichenden Prozesses.

 

Hauptursachen dafür sind beispielsweise:

  • negative Erfahrungen des Mitarbeiters (mit Kollegen, aber vor allem auch mit der Führungskraft)
  • nicht erfüllte Erwartungen,
  • das Gefühl des „Nicht-gesehen-werdens“ oder
  • auch fehlenden Entfaltungsmöglichkeiten.

 

Die Frage, die sich anstellt: Sind Führungskräfte dazu da, ihre Mitarbeiter (aktiv) zu motivieren? Ja vielleicht sogar den Anfeuerungs- und Motivationskasper zu spielen?

 

Die Ausgangsthese: Motivation – zunächst natürlich vorhanden

 

Manche würde hier einen dicken Haken dran machen.

 

Doch dabei sollte man eines berücksichtigen. Der gute Wille sich zu entfalten oder einzubringen ist bei den meisten Mitarbeitern zunächst vorhanden - solange er nicht durch Faktoren der Demotivation zerstört wird.

 

Der Mensch ist typischerweise von Natur aus motiviert (Ausnahmen bestätigen die Regel) und möchte sich entfalten.

 

Für die Führungskraft geht es also insbesondere darum, Demotivation zu verhindern, somit die vorhandene Motivation nicht zu zerstören.

 

Wichtige Treiber der Aufrechterhaltung der Motivation der Mitarbeiter sind

  • erfahrene Wertschätzung und Anerkennung,
  • eine ausreichende Entscheidungsfreiheit sowie
  • das Erkennen der Sinnhaftigkeit des Tuns.

Die Entscheidungsfreiheit des Einzelnen hängt u. a. vom Kontroll- und Delegationsverhalten der Führungskraft ab.

 

Selbst bei jemandem, der nur momentan noch Dienst nach Vorschrift macht, war mit hoher Wahrscheinlichkeit irgendwann einmal ein Wollen vorhanden. Nur leider ist es jemand anderem (möglicherweise ja auch Ihnen als direktem Vorgesetzten) anscheinend „gelungen“, dieses Wollen in ein Nicht-Wollen umzuwandeln.

 

Es geht bei der wertschätzenden Führung also in einem hohen Maße auch darum, das Entstehen von „Unlust“ zu vermeiden, denn Unlustvermeidung ist, ebenso wie Lustgewinn, ein neuronales Grundbedürfnis des Menschen. Ganz vereinfacht: der Mensch möchte Angenehmes erleben und Unangenehmes vermeiden.

 

Blöd nur, wenn der Chef, das Arbeitsumfeld, das komplette Arbeitsgebiet, das Unternehmen oder was auch immer mit etwas "Unangenehmen" aus Sicht des Mitarbeiters in Verbindung gebracht wird. Die (logische) Folge, er geht dem Ganzen aus dem Weg. Und schon haben wir den Salat.

 

Aus meiner Sicht gehört daher "Unlustvermeidung" auch zu den Kernaufgaben von Führung. Und zwar ohne, dass man jetzt auf einmal nur noch nach der Nase der Mitarbeiter tanzt oder Führung zum Wunschkonzert für die Mitarbeiter degradiert wird. Nein, Unlustvermeidung als Führungsaufgabe beginnt mit dem ernsthaften Interesse der Führungskraft am Mitarbeiter und seinen Wünschen und Bedürfnissen.Und genau an diesem Interesse scheitert es oft in der Praxis.

 

Im Artikel Tipps zu Führung Mitarbeitermotivation -1- Wie Sie dem Mitarbeiter zeigen, dass er ihnen wichtig ist  erfahren Sie mehr darüber.

Wie steht es mit Druck und Kontrolle als Motivationsfaktoren?

Macht man sich die oben genannte Sichtweise zu eigen, so wirken Druck bzw. Kontrolle dabei oft kontraproduktiv.

 

Jemand tut etwas, weil er weiß, dass es im Nachhinein kontrolliert wird und er mit negativen Konsequenzen rechnen muss, wenn es nicht in Ordnung ist.

 

Druck und Kontrolle sind negative extrinsische Motivation. Sobald der Druck und die Kontrolle nachlassen, wird auch die Leistung nachlassen. Wer also versucht, mit Druck und Kontrolle zu motivieren, muss den Druck und die Kontrolle permanent aufrechterhalten. Dies ist mühsam und kostet viel Energie.

 

Wer sich hingegen mit den Bedürfnissen des Mitarbeiters, aus denen sich die Motivation ableitet, eingehend beschäftigt (Grundbedürfnisse), kann auf intrinsische Motivation setzen. Folglich kann er dann auf wesentliche Teile von Druck und Kontrolle verzichten.

Was könnten Führungskräfte also tun - 2 einfache Tipps

#1 Sich eigene Ziele für das Führungsverhalten setzen

 

Viele Führungskräfte, die sich mit wertschätzender Führung beschäftigen, sind leider nur dadurch angespornt, dass sie erkannt haben, dass ihr bisheriges Verhalten negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterbeziehung hatte und sie dies daher jetzt ändern müssen bzw. wollen.

 

Die Folge sind spontane Einzelaktionen. Frei nach dem Motto „Dann lobe ich jetzt eben mal mehr“.

 

Aber ist es nicht viel sinnvoller, bereits im Vorfeld seine motivierenden Ziele herausgearbeitet zu haben und seine Aktivitäten hierauf auszurichten als aus der „Notsituation“ heraus planlos zu agieren? Daher sollten Sie auch in Bezug auf Ihre zukünftige wertschätzende Führung Ihre Ziele konkret definieren  also Ziele für ihr Führungsverhalten setzen.

 

Mitarbeitermotivation – Unlustvermeidung als Ziel

 

Und eines dieser Ziele kann die aktive Unlustvermeidung der Mitarbeiter durch Verhaltensänderung bzw. Verhaltensanpassung der Führungskraft sein.

 

Unlust entsteht vielfach bereits aus kleinen Dingen des betrieblichen Alltags:

  • der Rückruf, der nicht (zeitnah) erfolgt,
  • die E-Mail, die nicht beantwortet wird,
  • das Feedback, das nicht gegeben wird,
  • das Versprechen, welches nicht gehalten wird,
  • die Erwartungen, die geweckt aber nicht eingehalten werden.

#2 Regelmäßige Reflexion über das eigene Führungsverhalten

Einfache Hilfsfragen zur Reflexion bzgl. Unlustvermeidung im Rahmen der wertschätzenden Führung:

 

Perspektivenwechsel

  • Welches Verhalten meines Vorgesetzten/Chefs würde bei mir Unlust auslösen? Welche dieser Verhaltensweisen zeige ich selbst gegenüber meinen Mitarbeitern? Was sollte ich also ändern?
  • Wenn ich an der Stelle meines Mitarbeiters wäre, welche meiner Chef-Verhaltensweisen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit beim Mitarbeiter "Unlust" auslösen?

"Sehen lernen"

  • Wie reagiert der Mitarbeiter auf bestimmte Verhaltensweisen meinerseits? An welchen Indikatoren kann ich festmachen, dass bei dem Mitarbeiter Unlust entstanden ist? Betrachten Sie jeden Mitarbeiter einzeln. Welche Änderungen leite ich hieraus für mein eigenes Verhalten ab?

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