Mitarbeitergespräche - Einfache, hochwirksame Tipps zur Vorbereitung und Durchführung

Einer der wichtigsten Tipps ist m.E. sich nochmals den Sinn und die Bedeutung von Gesprächen mit den Mitarbeitern vor Augen zu führen.

In den meisten (größeren) Unternehmen gehört zwar die regelmäßige Durchführung von Mitarbeitergesprächen heutzutage zum betrieblichen Alltag. Trotzdem gibt es leider noch eine große Anzahl von Führungskräften, die die regelmässige Kommunikation mit den Mitarbeitern (außerhalb von Arbeitsanweisungen oder Kontrolle) massiv unterschätzen.

Auch im formalen Turnus stattfindende MItarbeiterbeurteilungs- oder Zielgespräche werden leider häufig von den Führungskräften noch als

• einseitige Abrechnung mit dem vergangenen Jahr,
• als Zeitdieb oder
• lästige Pflicht mit Alibifunktion betrachtet.

Und dies zudem gekoppelt mit dem Trugschluss, dass der Mitarbeiter schon weiß, wo er steht.

Man hört immer wieder, dass viele Führungskräfte in solchen Gesprächen (endlich) Ihre Sicht der Dinge schildern und alle Fehler, Versäumnisse und Schwächen des Mitarbeiters oder persönlichen Differenzen in komprimierter Form schnell loswerden oder aufdecken. Vielleicht noch in gutem Glauben, dem Mitarbeiter durch dieses „Feedback“ Gutes zu tun.  

Doch wie sieht es für den Mitarbeiter aus?

Die Mitarbeiter bekommen nur Schlechtes zu hören oder werden primär damit konfrontiert, was Sie noch nicht können. Das Positive wird oft als selbstverständlich vorausgesetzt und daher nicht erwähnt. Manche empfinden die Beurteilungen als willkürlich, denn sie haben das Gefühl oder sind sich zu 100% sicher, dass der Vorgesetzte ihre Leistung gar nicht wahrnimmt. Und was kann es Schlimmeres geben, als das Gefühl zu haben, nicht gesehen zu werden.

Typisch ist auch, dass der Redeanteil der Führungskraft weit über der des Mitarbeiters liegt. Oft finden solche Gespräche fast völlig in Monologform statt.

• Mitarbeitergespräche, die keine wirklichen Gespräche sind.
• Mitarbeitergespräche, in denen die formalen Beurteilungskriterien „mal eben“ durchgegangen werden, damit man sich möglichst zügig wieder dem Tagesgeschäft zuwenden kann.
• Mitarbeitergespräche, in denen wie durch ein Wunder die Selbst- und Fremdeinschätzung regelmäßig ohne nähere Erläuterung die goldene Mitte treffen, sodass am Ende Beurteiler und Beurteilter irgendwie zufrieden sind.

Damit wird das Führungsinstrument "Mitarbeitergespräche" m.E. komplett entwertet.

Bei solchen eher einseitigen Gesprächen (schon das ist absurd) geht  etwas ganz Entscheidendes verloren: die Sicht des Mitarbeiters.

Denn wirklich ausgetauscht werden die „Bilder“ (Selbstbild und Fremdbild) dabei oft nicht. Blinde Flecken auf beiden Seiten bleiben blind.

Über die Bedürfnisse und Erwartungen erfährt der andere nichts. Für Führungskräfte, die wertschätzend führen möchten, ist dies aber eine notwendige Information.

Statt zu unterbrechen oder sofort seine eigene, abweichende Einschätzung kundzutun, sind aktives Zuhören und Nachfragen, ausreden lassen sowie Respekt der Führungskraft gegenüber den Emotionen und Meinungen des Mitarbeiters geboten.

Gerade in einem Mitarbeiterbeurteilungsgespräch kann der Mitarbeiter eine wichtige Ressource sein. Eine kostenlose Unternehmensberatung bzw. eine kostenlose Persönlichkeitsberatung für die Führungskraft.

Wenn, ja wenn, man dem Mitarbeiter denn überhaupt die Chance geben würde, seine Sicht der Dinge und seine Einschätzung und kundtun zu können.

Wertschätzende Führung bedeutet auch, dem anderen seine ausgedrückten Gefühle wie Freude, Enttäuschung oder Ärger zuzugestehen. Nicht einfach darüber hinwegzugehen, sondern diese auch tatsächlich ernst zu nehmen, verstehen zu wollen und zu hinterfragen. Reden bedeutet miteinander reden.

In der Vorbereitung eines solchen Gesprächs liegt ein Großteil des Erfolgs.

Mir persönlich ist ein Aspekt besonders nahe gegangen: Die Vorbereitung auf das nächste Mitarbeiterjahresgespräch beginnt im Prinzip sofort nach dem Ende des letzten Gesprächs, mit dem sukzessiven und strukturierten Sammeln der für ein konstruktives Gespräch benötigten Informationen.

Nach dem Gespräch ist insoweit vor dem Gespräch, für alle Beteiligten.

Bei der konkreten Vorbereitung sind sowohl Aspekte der Sachebene als auch der Beziehungsebene einzubeziehen, dazu zählen beispielsweise:

• Rechtzeitige Einladung des Mitarbeiters und Terminvereinbarung mit Vorlauf (Datum, Ort, Zeit), damit auch der Mitarbeiter ausreichend Zeit hat, sich selbst vorzubereiten
• Übergabe benötigter Unterlagen (z.B. leerer Beurteilungsbogen für eine Selbsteinschätzung)
• Einholung weiterer Meinungen im Vorfeld, soweit erforderlich (und Klärung ggf. offener Punkte mit den Drittbeurteiler)
• Festlegung der Ziele des Gesprächs, ggf. ergänzt um einen groben Gesprächsleitfaden (wie werde ich was ansprechen, was kommt zuerst etc.). Dabei ist ausreichend Zeit auch für Themen einzuplanen, die der Mitarbeiter einbringen wird.
• Festlegung des Settings für eine angenehme Atmosphäre
• Zusammenstellung der Informationen zur Person und Einsicht in letztjährige Unterlagen
• Detaillierte Rückschau einschließlich konkreter Beispiele unter Berücksichtigung ggf. vorliegender Beurteilungskriterien; idealerweise alles schriftlich. Nachvollziehbarkeit einer Einschätzung ist ein wichtiger Faktor.
• Auch das Positive nicht vergessen.
• Analyse der Beziehungsebene, wie Klärung der eigenen Interessenlage und Befindlichkeiten, voraussichtliche Interessen, Bedürfnisse und Selbstbild des Mitarbeiters, Auswirkungen der Vergangenheit mit Auswirkungen auf die Gesprächsbasis, Antizipation von Einwänden etc.
• Erarbeitung von Fragen und Hilfestellungen, um dem Mitarbeiter Gelegenheit zu geben sich leichter zu öffnen (einfache Beispiele: siehe unten bei den Tipps zur Durchführung). Idealerweise bekommt der Mitarbeiter zuerst die Chance, seine Sicht der Dinge zu schildern
• Ausblick inkl. Vorschläge für die neue Zielvereinbarung
• Entwicklungsmöglichkeiten (was möchte der Mitarbeiter und wie können Sie als Führungskraft dies unterstützen). Einfache Fragen siehe unten.

Mitarbeitergespräche sind Auszeiten

Diese Wertschätzung dem Mitarbeiter gegenüber sollte auch bereits durch die äußeren Rahmenbedingungen (Setting), zum Ausdruck gebracht werden, denn sie tragen viel zur Gesprächsatmosphäre bei. Dem Mitarbeiter sollte das Gefühl gegeben werden, willkommen zu sein.

Dazu gehören beispielsweise:

• ein idealerweise neutraler Ort (also nicht unbedingt das Büro der Führungskraft),
• eine gleichberechtigte Sitzordnung, z.B. Übereck
• Ungestörtheit (keine Telefonate, keine E-Mails, keine anderen Besucher) sowie
• sonstige Annehmlichkeiten (wie Kekse, Getränke).

Als Dauer sind etwa 60 bis 90 Minuten üblich. Höflichkeit und Pünktlichkeit sollten ebenfalls selbstverständlich sein.

Führungskräfte sollten Angebote machen

In der Praxis trauen sich viele Mitarbeiter nicht, von sich aus Ihre Sicht der Dinge anzusprechen. Hier kann die Führungskraft durch aktives, offenes Fragen wirksam stimulieren. Die Führungskraft kann und sollte Angebote machen. Beispielweise durch Fragen wie:

• Was war Ihr Highlight im letzten Beurteilungszeitraum?
• Worauf sind Sie besonders stolz?
• Wie haben Sie das letzte Quartal/Halbjahr/Jahr empfunden? Was würden Sie jemand Dritten über diese Zeit erzählen?
• Wenn Sie an meiner Stelle wären, was würden Sie als 1., 2., 3. ändern?
• etc.

Hinsichlich der Entwicklungswünsche und Ziele des Mitarbeiters kann die Führungskraft durch offene Fragen ebenfalls Angebote machen, z.B.

• Womit kann ich Ihnen (beruflich) eine Freude machen?
• Was ist Ihr wichtigstes berufliches Ziel und wie kann ich Sie dabei unterstützen?

Führungskräfte sollten daher darauf achten, dass gerade bei den Zielen nicht nur solche vereinbart werden, die aus Sicht der Führungskraft durch den Mitarbeiter erreicht werden sollen (und zu denen der Mitarbeiter zwar nach außen ggf. zwangsweise "Ja" gesagt hat, die er aber innen niemals zu seinen eigenen machen wird). Demotivation und Frust sind die häufige Folge.

Die großen Chancen der Mitarbeitergespräche liegen neben dem begründeten Austausch fachlicher Einschätzungen, Erwartungen und Ziele vor allem auch auf der Beziehungsebene.

• Das Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem kann gefestigt werden. Konstruktives Feedback (positiv wie negativ) bietet die Chance auf eigene Weiterentwicklung.
• Probleme und Missverständnisse können besprochen und ausgeräumt, Ideen für Verbesserungen identifiziert werden.

Ein gut geführtes Mitarbeitergespräch ist ein hervorragendes Medium zum Ausdruck von Wertschätzung dem Mitarbeiter gegenüber.

Und Wertschätzung ist ein Motivationsfaktor mit positiver Wirkung auf die Mitarbeiterbindung. Der Vorgesetzte kann deutlich machen, dass er als Führungskraft auch eine Ressource für den Mitarbeiter sein kann und keine Bedrohung.

Außerdem bieten solche Gespräche eine Plattform für das Feedback an die Führungskraft selbst (bottom-up). Auch Chefs können nur gut führen, wenn sie Rückmeldung bekommen, dafür offen sind und daraus lernen.

Im Umkehrschluss kann ein schlecht geführtes Mitarbeitergespräch die Beziehung belasten und absolut demotivierend wirken. Manche Mitarbeiter sehen das Gespräch sogar als letzte Gelegenheit, um doch noch die ersehnte Wertschätzung und Anerkennung zu bekommen (wenn nicht dort, wo dann). Und wenn sie ausbleibt, dann ist die Gefahr der inneren Kündigung hoch.

Der Vorgesetzte ist Profi in seinem Fachgebiet, er sollte daher in der Führung und im Mitarbeitergespräch nicht in der Amateurliga spielen.

Weiterführende Artikel:

• Wie Sie im Rahmen wertschätzender Führung ein gefährliches Dilemma der Mitarbeiterführung lösen - 13 Tipps
• So holen Sie das Thema "Wertschätzende Führung" aus der Defizit-Ecke und integrieren es in die Unternehmenskultur